組織開発とは
組織開発（OD ＝ Organization Development）は、1950年代のアメリカで誕生し、1960年代に日本でも広まりました。ここでは、組織開発の意味や再び注目される背景、人材開発との違いを解説します。
社員同士の関係性に注目し組織を活性化させる取り組み
組織開発とは、社員同士の関係性を深めてメンバーの主体性や相乗効果を引き出し、組織を活性化させる取り組みです。
組織開発についてよりわかりやすく解説しているのが、組織や企業における人材開発や組織開発を専門に研究している立教大学経営学部教授 中原淳氏です。中原氏は「組織開発とは、単に人を集めただけではうまく機能しない組織を機能させるために意図的に働きかけること」だと述べています。「意図的な働きかけ」とは、課題を可視化し、メンバーで問題解決の方法を話し合い、当事者意識を持って組織の未来をつくっていくというサイクルを指しています。このサイクルを回すことが組織開発の本質であると考えられています。
こうしたアプローチによる組織開発をおこなうことで、社員同士の関係性がより深まり、モチベーションや生産性の向上、離職率の低下といったメリットにつながります。また、社員同士が活発に意見し合うようになり、新たなサービスや商品のアイデアの創出も期待できるでしょう。
組織開発が注目される背景
組織開発が注目される背景には、終身雇用や年功序列の崩壊のほか、近年では人材の多様化が挙げられます。社員同士の関係性に働きかける手法の組織開発は、1960年頃から日本でも取り入れられていましたが、「社内でノウハウが引き継がれていない」「組織開発の研究者がいない」といった理由から下火になっていました。
しかし近年の日本では、ダイバーシティ推進により、人材の多様化が進んでいます。このダイバーシティは、優秀な人材を確保できるほか、競争力や創造性、革新性の向上を図ることができるメリットの反面、意思疎通やコミュニケーションに齟齬が生じやすくなるデメリットがあります。これにより、チームワークや生産性低下などの悪影響が生じることも少なくありません。
こうした背景から、社内の人間関係に着目した「組織開発」が再び注目されています。
人材開発との違い
人材開発と組織開発の違いは、取り扱う対象です。人材開発では「人」に着目するのに対し、組織開発では「人と人との関係性」に着目します。たとえば、若手社員の仕事がうまくいっていないとき、人材開発の観点では若手社員に問題がある可能性を考えます。一方で、組織開発では若手社員の教育担当者や所属部署との関係に問題があるかもしれないと考え、改善策を検討します。
組織開発に活用できる7つのフレームワーク
社員同士の相互理解の促進や、会社への帰属意識を高める取り組みである組織開発において、活用できるフレームワークを7つ紹介します。
【1】コーチング
【2】タックマンモデル
【3】ミッション・ビジョン・バリュー
【4】ジョハリの窓
【5】OKR
【6】認知/行動ループ
【7】ワールドカフェ
【1】コーチング
組織開発において、社員同士の人間関係の改善や、社員の自立を促したい場合、コーチングが有効です。コーチングは、相手の頭のなかに解決策があるというスタンスで話を傾聴したり、アドバイスをするフレームワークです。上司が指示を出して動かすのではなく、部下のなかにある答えを引き出したうえで行動してもらうため、部下の自立性を育成できます。また、定期的にコミュニケーションを取ることで上司と部下の関係を深められます。
【2】タックマンモデル
タックマンモデルは、チーム内のコミュニケーションの活性化やモチベーションの向上などにつながるため、組織開発に有効です。タックマンモデルとは、チームビルディングの過程を「形成期」「混乱期」「統一期」「機能期」「散会期」の5段階に分けたフレームワーク。特に混乱期は、衝突を繰り返してお互いを知りながら乗り越えることで、結束力のあるチームに成長すると考えられており、重要な段階です。混乱期を乗り越え、統一期や機能期に入ると、チーム内の信頼関係が醸成され、お互いを支え合いながらプロジェクトを円滑に進められる組織へと成長しています。
【3】ミッション・ビジョン・バリュー
ミッション・ビジョン・バリューは、会社への帰属意識の向上や共通意識の形成の効果が期待できるため、組織開発に役立ちます。ミッション・ビジョン・バリューは、組織が存在する意義、実現したい理想の姿、実現のために組織で大切にする価値観を定義するフレームワークです。頭文字をとってMVVとも呼ばれています。
【4】ジョハリの窓
ジョハリの窓は、社員同士の相互理解を深める効果があり、組織開発で重要な人間関係の構築に効果的です。ジョハリの窓では、自分自身について、「自分が知っているかどうか」「他者が知っているかどうか」の軸で構成したマトリクスで可視化します。お互いに認識がずれている点について、質問やフィードバックをおこないながら相互理解を深めます。
【5】OKR
OKR（Objectives and Key Results）は、一体感があり、同じ目標に向かって進む組織に変化させたいときに有効です。OKRとは、企業やチーム、個人の目標と結果を可視化するフレームワークです。企業のOKRに基づいてチームや個人レベルのOKRを設定するため、組織全体が同じ目標に向かって動けます。また、社員が高い目標の実現に向けてモチベーション高く業務を進められるメリットもあります。
【6】認知/行動ループ
認知/行動ループは、社員同士の相互理解を深められるため、組織開発に役立ちます。「自分の認知」「自分の行動」「他者の認知」「他者の行動」の4つには因果関係があり、相互に影響を及ぼしながらループしているという考えのもと、自分と他者の認識のずれを把握しながら相互理解を深めるフレームワークです。特に社員同士の関係がこじれている場合に、両者の認識のずれを突き止め、関係改善が期待できます。
【7】ワールドカフェ
ワールドカフェは、社員同士のフラットな関係を築く効果が期待でき、組織開発に役立ちます。カフェのようなリラックスした空間で気軽に話すフレームワークで、忌憚のない意見が欲しいときや、上下関係を気にせず議論したいときなどに活用できるでしょう。普段の業務ではわからない相手の考え方や人柄の理解に役立ち、関係性を深められます。
組織開発実施の4ステップ
組織開発は4つのステップを踏んで実施します。以下の4つのステップについて、具体的に取り組むべき内容やポイントを解説します。
ステップ1｜組織の現状を把握
ステップ2｜課題の設定
ステップ3｜アクションプランの試験導入
ステップ4｜効果検証・フィードバック
ステップ1｜組織の現状を把握
まずは、社員同士の関係性やチームの状況について情報を集め、現状を把握します。インタビューやアンケートなどを実施し、事実ベースで正確に現状を把握してください。組織の現状は、「職場に活気がない」「社員が疲れているように見える」など、漠然としたイメージで表現されがちです。「実は〇〇さんと一緒に仕事をしにくい」「部署内のコミュニケーションが少なく、連携が取れていない」といったような具体的な状況の把握が必要です。
ステップ2｜課題の設定
組織の現状を把握したところで、課題を設定します。MVVや企業理念からどのような姿を目指すかを事前に設定しておくと、理想の姿と現状のギャップから課題を見つけやすくなります。たとえば、「社員同士が多様性を認め、尊重し合う」というバリューを掲げているにもかかわらず、社員同士が不仲という現状がある場合、コミュニケーションや評価方法が課題として挙げられるでしょう。
ステップ3｜アクションプランの試験導入
課題を解決するためのアクションプランを策定し、試験導入します。社内で一斉にスタートすると、課題設定やアクションプラン策定がずれていた場合に手戻りが発生するため、まずは一部の部署やチームでのスモールスタートがおすすめです。たとえば、コミュニケーションに課題がある場合、役職に関係なくフラットに雑談する会をアクションプランとして策定し、プロジェクトチームや部署といった単位で導入します。
ステップ4｜効果検証・フィードバック
アクションプランを試験導入し、実際に効果が出ているかを検証・フィードバックします。試験導入時は少人数での試験導入なので、社員にインタビューやアンケートを実施し、短いスパンで複数回検証とフィードバックを繰り返すことが可能です。試験導入のメリットを活かし、素早い対応をすることで、検証の効果を高めましょう。
試験導入により効果的なアクションプランが固まったら、全社的に本格導入します。組織がうまくアクションプランを実施できるよう、成功したポイントを整理し、説明会やマニュアルの展開も必要です。また、本格導入後も効果検証・フィードバックを定期的に繰り返し、よりよい取り組みとなるように努めてください。
組織開発の事例
実際の企業ではどのような組織開発の取り組みがされているのか、ここでは2つの事例を紹介します。
Google｜1年・四半期単位でのOKR設定
Googleでは、世界各国から多様な人材が集まるため、OKRを活用して組織開発に取り組んでいます。1年単位と四半期単位でOKRを設定しており、最終的な評価をする前に、個人やチームが現時点でどのレベルに達しているかを把握するため、四半期に1度全社ミーティングでOKRの公開と評価を実施。OKRによって社員が高い目標のもと仕事に取り組め、社員同士の密なコミュニケーションの実現に役立っています。
ヤフー株式会社｜部下のポテンシャルを引き出す1on1コーチング
ヤフーでは、社員一人ひとりの能力を高めることで組織全体の力が向上すると考え、組織開発の一環として1on1を実施しています。社員のポテンシャルを引き出すには、上司や先輩社員の観察や研修による学びに加え、上司からのアドバイスによる気付きが必要だとして導入されました。週に1回30分の時間を設け、部下の抱える課題を共有し、乗り超えるための方法について話し合います。上司は、部下の話の真意をくみ取りながら、普段の業務への落とし込み方まで助言します。社員の自立性が高まることで組織全体が活性化し、市場の変化に柔軟に対応できるようになっていきます。
組織開発におけるコンサルティング
組織開発は、自社で取り組むことも可能ですが、コンサルティングを活用することが望ましいケースもあります。ここでは、組織開発におけるコンサルティングについて解説します。
組織開発はコンサルティングを依頼すべき？
組織開発の目的は、自社の向かうべき方向に組織を導くため、組織をより良い体制に再構築し、組織メンバーが能力を発揮できるようにすることです。しかし、当事者である組織メンバーだけでは、組織開発を自社で推進することが困難なケースが多々あります。ここでは、その理由を見ていきます。
第三者のほうが改善点を抽出しやすい
企業に長年勤めていると、社内の常識が当たり前になり、問題点を認識できなくなることがあります。社内の常識は社会の非常識といわれるように、自社独自のカルチャーが浸透していると、問題点が見えにくくなるのです。
第三者の視点としてコンサルティングを依頼すれば、豊富なコンサルティング事例をもとに、自社では気付けない問題点を的確に抽出してもらえます。
社内や上層部の反発を受けやすい
組織開発は、社風やカルチャーをも抜本的に改革することが大半です。そのため、当事者同士の元々の利害関係から、社内メンバーや上層部から反発を受けてしまうケースもあるでしょう。特に、上層部から反発を受けた場合、自社で組織開発を進めることは非常に難しいです。
第三者がコンサルタントとして介入した方が、当事者の納得感を得やすくなるメリットがあり、組織開発を進めやすくなります。とくに、コンサルタントの発言は上層部に響きやすく、組織開発を円滑に進めることが可能です。
自社では専門的な知識がない
組織開発は、組織論をはじめとした専門的な技術や知識が必要になるため、自社で進めるには大きな時間と労力を要します。
そのため、自社で進めるよりも組織開発のコンサルティング会社に依頼することが効率的です。専門的な知見のもと、豊富なコンサルティング経験から、自社に最適な組織開発を提案してもらえるでしょう。
組織開発コンサルティングで依頼できること
組織開発コンサルティングでは、抜本的な組織開発から、職場の人間関係といった諸問題まで、多岐にわたって依頼することが可能です。ここでは、組織開発コンサルティングで依頼できる主なことを説明します。
人事戦略に基づく組織開発
人事戦略を抜本的に変更したい場合は、組織開発を大きく改善する必要が生じるケースが大半です。しかし、社内メンバーだけでは、上層部に理解を得られないことや、組織間の軋轢で組織開発を推進しづらいことも珍しくありません。
第三者による組織開発コンサルティングを活用することで、経営層や社内関係者を説得しやすい利点があります。例えば、人事戦略を遂行するための取り組みで、経営者や社内メンバーで軋轢が生じても、第三者のコンサルタントが介入することで、円滑に進めやすくなるでしょう。こうした利点の下、組織論をベースとした豊富な知見やノウハウの下、人事戦略や組織設計に最適な組織開発を依頼することが可能です。
組織支援を手掛けるクイックでは、適性検査による客観的かつ定量的な人材・適性診断の下、現状分析・対象組織をあぶり出し、組織パフォーマンスを最大化する支援をおこなうことができます。
組織風土や社内コミュニケーションの課題改善
近年、働き方改革の進展や若年層の意識変化を背景に、旧来から浸透している組織風土や社内コミュニケーションのあり方が時代にそぐわないという問題が多くの企業に存在しています。
「採用してもすぐ辞めてしまう」「期待するパフォーマンスを発揮してもらえない」「メンバーの帰属意識が薄い」といった場合には、組織風土と世代の価値観が合わず、社内間で真の信頼関係が構築されていないことが考えられます。特定部門における人間関係の問題もあるでしょう。
こうした社内メンバーでは気づきにくい問題も、組織開発コンサルティングであれば、第三者の視点で組織内のコミュニケーションや人間関係の特性を可視化し、社内メンバーのエンゲージメントを高めることが可能です。
組織支援を展開するクイックでは、組織風土や人間関係による組織不全を可視化し、豊富な実績やノウハウの下、最適な打ち手を明らかにします。こうして練り上げたコンテンツで、自社に最適な形で組織活性化を図ることができます。
社内向け研修の依頼
組織開発コンサルティングは、組織開発をおこなうだけではありません。組織開発がゴールではなく、組織開発によって改善した組織体制を育成していくことが重要です。
そのために、マネージャー向けの研修や、社内活性化に向けたワークショップなども組織開発コンサルティング会社に依頼することで、開発した組織を継続的に運営していくことが可能になります。とくに、組織活性化が課題の企業では、組織活性化の研修を体系的に運営していくことが成功に導く重要なポイントです。
組織活性化プログラムを展開しているクイックでは、内定者や新入社員、若手から経営者層など、あらゆる階層を対象に、体感型チームビルディング研修を実施するなど、組織活性化に最適な研修を展開しています。
クイックの組織支援に興味がある方は、「組織支援｜クイックのサービス」のページをご参考ください。
組織開発の学びにおすすめの本
組織開発を推進していくために組織開発コンサルティング会社に依頼するとしても、組織開発の基本的な知識をつけておくことは必要です。ここでは、組織開発の学びにおすすめの本を紹介します。
マンガでやさしくわかる組織開発（中村和彦・著、松尾陽子・マンガ）
1つ目は、「マンガでやさしくわかる組織開発」です。
本書は、「職場・組織がうまくいっていない」「社員同士の会話がほとんどない」といった課題解決のヒントが組織開発にあるとし、一見すると難しい組織開発の概念を、マンガでわかりやすく解説しています。「組織開発」のエッセンスをつかめる、これから組織開発を学習する人事担当者に最適な1冊です。
だから僕たちは、組織を変えていける ーやる気に満ちた「やさしいチーム」のつくりかた（斉藤 徹・著）
2つ目は、「だから僕たちは、組織を変えていける ーやる気に満ちた「やさしいチーム」のつくりかた」です。
本書は、組織を変えていくには前例踏襲の管理型組織では対応できないとし、組織に自律性をとりもどし、変化から学ぶ「学習する組織」を目指すというコンセプトで書き下ろしています。
「メンバーを指導しても結果がでない」「目標を厳しく伝えても部下がやる気になってくれない」といった問題意識から、組織を変えたい人に向けて、実践的な変革メソッドを紹介しています。
「心理的安全性の創出」「内発的な動機づけ」といった具体的手段を、世界の経営学、組織論、リーダー論に基づいて説明していますので、理論を体系的に学びたい人事担当者におすすめの1冊です。
まとめ
組織開発とは、社員同士の関係性を深めてメンバーの主体性や相乗効果を引き出し、組織を活性化させる取り組みです。近年、日本では人材の多様化が進み、チームがまとまりにくくなっていることを背景に、組織開発に注目が集まっています。組織開発をおこなう際は、4つのステップに沿って実施しつつ、フレームワークの活用で効率的に進めてください。
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監修／中森規仁（中小企業診断士）
コピーライター、人事（採用担当）を経て、大手人材会社でディレクターとして、クリエイティブ企画や経営戦略にひもづいた人材採用・活用のコンサルティング業務などに従事。現在はIT企業勤務の傍ら、マーケティング・人材採用の領域を専門に中小企業支援を行っている。
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